MENEJER

MANAJEMEN

Apakah anda siap untuk menjadi menejer?

Bagi  sebagian besar perawat baru, jawabannya adalah tidak, Anda tidak harus menerima tanggung jawab manajerial. Luas dan kedalaman pengalaman Anda yang masih berkembang. Anda perlu untuk mengarahkan energi Anda untuk membangun keahlian Anda sendiri sebelum Anda mulai mengawasi orang lain.

Apakah manajemen itu?

Definisi klasik dari manajemen dari Henri Fayol 1916 daftar tugas manajerial: perencanaan, pengorganisasian, komando, koordinasi, dan mengendalikan pekerjaan sekelompok karyawan (Wren, 1972). Tapi Mintzberg (1989) berpendapat bahwa manajer benar-benar melakukan apa pun yang diperlukan untuk memastikan bahwa karyawan melakukan pekerjaan mereka dan melakukannya dengan baik. Lombardi (2001) menunjukkan bahwa dua-pertiga dari waktu manager  dihabiskan pada masalah orang lain. Sisanya  pergi ke pertemuan, mempersiapkan laporan, dan tugas-tugas administratif lainnya.

TEORI MANAJEMEN

Ada dua bagian utama tetapi bertentangan pemikiran dalam manajemen: pendekatan berbasis manajemen ilmiah dan hubungan manusia. Seperti namanya, pendekatan hubungan manusia menekankan aspek interpersonal mengelola seseorang, sedangkan manajemen ilmiah menekankan aspek-aspek tugas.

Manajemen Ilmiah

 Hampir 100 tahun yang lalu, frederick taylor berpendapat bahwa kebanyakan pekerjaan bisa dilakukan lebih efisien jika mereka menganalisis secara menyeluruh ( lee, 1980; locke,1982). Dengan tugas yang dirancang dengan baik dan cukup insentif untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan, pekerja bisa lebih produktif.  

Hubungan Manusia Berbasis Manejemen

Teori X dan Y McGregor memberikan contoh yang baik dari perbedaan antara manajemen ilmiah dan hubungan manusia yang berbasis manajemen. Teori X, McGregor (1960), mencerminkan sikap yang umum antara manajer dengan kebanyakan orang yang tidak ingin bekerja s keras dan bahwa  pekerjaan manajer adalah untuk memastikan bahwa mereka bekerja keras. Untuk mencapai hal ini, menurut teori X, seorang manajer perlu menerapkan aturan ketat, pengawasan konstan, dan ancaman hukuman untuk membuat pekerja menjadi rajin dan  teliti.  Teori Y, McGregor , adalah sudut pandang yang berlawanan.  Manajer percaya bahwa pekerjaan itu sendiri dapat memotivasi dan bahwa orang akan bekerja keras jika manajer mereka menyediakan lingkungan yang mendukung. Manajer teori Y menekankan bimbingan daripada kontrol, pengembangan daripada menutup pengawasan, dan hadiah daripada hukuman.

KUALITAS DARI MENEJER YANG EFEKTIF

Dua pertiga dari orang yang meninggalkan pekerjaan mereka mengatakan alasan utama adalah seorang yang manajer yang  tidak efektif atau tidak kompeten (Hunter, 2004). Survei yang baru dari 3266 berlisensi perawat perawat  menemukan bahwa kurangnya dukungan dari manager mereka adalah alasan utama untuk meninggalkan posisi mereka, diikuti oleh lingkungan kerja yang penuh tekanan sebagai alasan kedua. Perawat manajer yang efektif memiliki  kombinasi  kualitas: kepemimpinan, keahlian klinis dan akal bisnis. Itu adalah kombinasi yang mempersiapkan individu untuk mengelola tugas kompleks unit atau tim penyedia kesehatan. 

Perilaku Manejer Yang Efektif

Mintzberg (1989) kegiatan manajer dibagi menjadi tiga kategori: interpersonal, decisional, dan informasional.

Aktivitas Interpersonal

Aktivitas Interpersonal tersebut  di mana pimpinan dan manajer  yang memiliki keprihatinan  yang tumpang tindih. Namun, manajer memiliki beberapa tanggung jawab tambahan yang jarang diberikan kepada pemimpin.

• Jaringan.

Perawat manajer ada di posisi yang penting, terutama dalam pengaturan rawat inap yang mana mereka memiliki kontak dengan hampir setiap lembaga layanan juga dengan kebanyakan orang di atas dan di bawah mereka di hirarki organisasi.

·         negosiasi.

• Konflik dan resolusi.

Manajer sering  menyelesaikan konflik antara karyawan, pasien, dan administrasi.

•  Pengembangan karyawan

Memberikan pembelajaran dan meningkatkan keterampilan dari karyawan adalah tanggung jawab manajer.

•   Pembinaan/pelatihan

Sering dikatakan bahwa karyawan merupakan aset organisasi paling berharga (Shirey, 2007). Ini adalah salah satu cara di mana perawat manajer dapat berbagi pengalaman dan keahlian mereka dengan seluruh staf.

•   Hadiah dan hukuman.

Manajer  dalam posisi untuk memberikan spesifik ( misalnya, kenaikan gaji, waktu istirahat ) dan umum( misalnya, pujian, pengakuan ) hadiah serta hukuman.

Aktivitas Decisional

          Perawat manajer bertanggung jawab untuk membuat banyak keputusan

• Evaluasi karyawan.

Manajer bertanggung jawab untuk melaksanakan penilaian kinerja formal  staf mereka. Manajer efektif secara teratur memberitahu staf mereka seberapa baik yang mereka lakukan dan dimana mereka perlu peningkatan (Welch & amp; Welch, 2008).

• Alokasi sumber daya.

Dalam organisasi terdesentralisasi, perawat manajer sering diberi sejumlah uang untuk menjalankan unit atau departemen mereka dan harus mengalokasikan sumber daya ini dengan bijaksana. Ini bisa sulit ketika sumber daya sangat terbatas.

•  Mempekerjakan dan memecat karyawan.

Perawat manajer memutuskan baik secara independen atau berpartisipasi dalam pekerjaan dan keputusan penghentian untuk unit mereka.

•  Perencanaan untuk masa depan.

Kegiatan sehari-hari  sebagian besar unit kompleks dan memakan waktu, dan perawat manajer juga harus melihat ke depan untuk mempersiapkan diri dan unit mereka untuk masa depan dalam perubahan anggaran, prioritas organisasi dan populasi pasien.

• Analisis Pekerjaan dan mendesain ulang.

Dalam waktu yang ekstrim, perawat manajer sering diperlukan untuk menganalisis dan mendesain ulang pekerjaan unit mereka untuk membuat mereka seefisien mungkin.

Aktivitas  Informasional

•  Juru bicara.

Perawat manajer sering berbicara untuk administrasi ketika menyampaikan informasi kepada anggota staf mereka. Demikian juga, mereka sering berbicara bagi anggota staf ketika menyampaikan informasi untuk administrasi. Anda bisa memikirkan mereka sebagai tempat transaksi, bertindak sebagai pengumpul dan disseminators informasi untuk orang-orang di atas dan di bawah mereka di hirarki organisasi (Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008, halaman 126).

• Pemantauan.

Perawat manajer juga ahli sensor, mengambil tanda-tanda awal dari masalah sebelum tumbuh terlalu besar (Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008). Mereka diharapkan untuk memantau banyak kegiatan dan berbagai unit mereka atau departemen, termasuk jumlah pasien dilihat, rata-rata lama menginap, tingkat infeksi, turun harga, dan sebagainya. Mereka juga memantau staf ( misalnya, keterlambatan, tidak produktif waktu ), anggaran ( misalnya, uang yang dihabiskan)  ( dowless, 2007 ).

• Hubungan masyarakat.

Perawat manajer berbagi informasi dengan para pasien, staf anggota, dan pengusaha. Informasi ini mungkin terkait hasil upaya pemantauan mereka, perkembangan terbaru pada kesehatan, perubahan kebijakan, dan sebagainya.

KESIMPULAN

Perawat manajer memiliki posisi yang kompleks, bertanggung jawab dalam organisasi kesehatan. Manajer yang  tidak efektif dapat  membahayakan  karyawan mereka, pasien mereka, dan untuk organisasi, dan manajer yang  efektif dapat membantu staf mereka  tumbuh dan berkembang sebagai perawat kesehatan yang  profesional sambil memberikan perawatan berkualitas tertinggi untuk pasien mereka.

Referensi

Dantley, M.E. (2005). Moral leadership: Shifting the management

paradigm. In English, F.W. The Sage Handbook of

Educational Leadership (pp. 34–46). Thousand Oaks, Calif.:

Sage Publications.

Dowless, R.M. (2007). Your guide to costing methods and

terminology. Nursing Management, 38(4), 52–57.

Dunham-Taylor, J. (1995). Identifying the best in nurse executive

leadership. Journal of Nursing Administration, 25(7/8), 24–31.

Greenleaf, R.K. (2004). Who is the servant-leader? In Spears, L.C.,

& Lawrence, M. Practicing Servant-Leadership. New York:

Jossey-Bass.

Hart, L.B., & Waisman, C.S. (2005). The Leadership Training Activity

Book. New York: AMACOM.

Hunter, J.C. (2004). The World’s Most Powerful Leadership Principle.

New York: Crown Business.

Kelly, J., & Nadler, S. (2007, March 3–4). Leading from below.

Wall Street Journal, p. R4.

Kovner, C.T., Brewer, C.S., Fairchild, S., et al. (2007). Newly

licensed RNs’ characteristics, work attitudes, and intentions

to work. American Journal of Nursing, 107(9), 58–70.

Lee, J.A. (1980). The Gold and the Garbage in Management Theories

and Prescriptions. Athens, Ohio: Ohio University Press.

Locke, E.A. (1982). The ideas of Frederick Taylor: An evaluation.

Academy of Management Review, 7(1), 14.

Lombardi, D.N. (2001). Handbook for the New Health Care

Manager. San Francisco: Jossey-Bass/AHA Press.

Mackoff, B.L., & Triolo, P.K. (2008). Why do nurse managers stay?

Building a model engagement. Part I: Dimensions of

engagement. Journal of Nursing Administration, 38(3),

118–124.

McCauley, C.D., & Van Velson, E. (eds.). (2004). The Center for

Creative Leadership Handbook of Leadership Development.

New York: Jossey-Bass.

McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York:

McGraw-Hill.

Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management: Inside Our

Strange World of Organizations. New York: Free Press.

Montebello, A. (1994). Work Teams That Work. Minneapolis: Best

Sellers Publishing.

Shirey, M.R. (2007). Competencies and tips for effective leadership.

Journal of Nursing Administration, 37(4), 167–170.

Shirey, M.R., Ebright, P.R., & McDaniel, A.M. (2008). Sleepless in

America: Nurse managers cope with stress and complexity.

Journal of Nursing Administration, 38(3), 125–131.

Spears, L.C., & Lawrence, M. (2004). Practicing Servant-Leadership.

New York: Jossey-Bass.

Welch, J., & Welch, S. (2007, July 23). Bosses who get it all

wrong. BusinessWeek, p. 88.

Welch, J., & Welch, S. (2008, July 28). Emotional mismanagement.

BusinessWeek, p. 84.

Wren, D.A. (1972). The Evolution of Management Thought.

New York: Ronald Press.