MENEJER

MANAJEMEN

Apakah anda siap untuk menjadi menejer?

Bagi  sebagian besar perawat baru, jawabannya adalah tidak, Anda tidak harus menerima tanggung jawab manajerial. Luas dan kedalaman pengalaman Anda yang masih berkembang. Anda perlu untuk mengarahkan energi Anda untuk membangun keahlian Anda sendiri sebelum Anda mulai mengawasi orang lain.

Apakah manajemen itu?

Definisi klasik dari manajemen dari Henri Fayol 1916 daftar tugas manajerial: perencanaan, pengorganisasian, komando, koordinasi, dan mengendalikan pekerjaan sekelompok karyawan (Wren, 1972). Tapi Mintzberg (1989) berpendapat bahwa manajer benar-benar melakukan apa pun yang diperlukan untuk memastikan bahwa karyawan melakukan pekerjaan mereka dan melakukannya dengan baik. Lombardi (2001) menunjukkan bahwa dua-pertiga dari waktu manager  dihabiskan pada masalah orang lain. Sisanya  pergi ke pertemuan, mempersiapkan laporan, dan tugas-tugas administratif lainnya.

TEORI MANAJEMEN

Ada dua bagian utama tetapi bertentangan pemikiran dalam manajemen: pendekatan berbasis manajemen ilmiah dan hubungan manusia. Seperti namanya, pendekatan hubungan manusia menekankan aspek interpersonal mengelola seseorang, sedangkan manajemen ilmiah menekankan aspek-aspek tugas.

Manajemen Ilmiah

 Hampir 100 tahun yang lalu, frederick taylor berpendapat bahwa kebanyakan pekerjaan bisa dilakukan lebih efisien jika mereka menganalisis secara menyeluruh ( lee, 1980; locke,1982). Dengan tugas yang dirancang dengan baik dan cukup insentif untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan, pekerja bisa lebih produktif.  

Hubungan Manusia Berbasis Manejemen

Teori X dan Y McGregor memberikan contoh yang baik dari perbedaan antara manajemen ilmiah dan hubungan manusia yang berbasis manajemen. Teori X, McGregor (1960), mencerminkan sikap yang umum antara manajer dengan kebanyakan orang yang tidak ingin bekerja s keras dan bahwa  pekerjaan manajer adalah untuk memastikan bahwa mereka bekerja keras. Untuk mencapai hal ini, menurut teori X, seorang manajer perlu menerapkan aturan ketat, pengawasan konstan, dan ancaman hukuman untuk membuat pekerja menjadi rajin dan  teliti.  Teori Y, McGregor , adalah sudut pandang yang berlawanan.  Manajer percaya bahwa pekerjaan itu sendiri dapat memotivasi dan bahwa orang akan bekerja keras jika manajer mereka menyediakan lingkungan yang mendukung. Manajer teori Y menekankan bimbingan daripada kontrol, pengembangan daripada menutup pengawasan, dan hadiah daripada hukuman.

KUALITAS DARI MENEJER YANG EFEKTIF

Dua pertiga dari orang yang meninggalkan pekerjaan mereka mengatakan alasan utama adalah seorang yang manajer yang  tidak efektif atau tidak kompeten (Hunter, 2004). Survei yang baru dari 3266 berlisensi perawat perawat  menemukan bahwa kurangnya dukungan dari manager mereka adalah alasan utama untuk meninggalkan posisi mereka, diikuti oleh lingkungan kerja yang penuh tekanan sebagai alasan kedua. Perawat manajer yang efektif memiliki  kombinasi  kualitas: kepemimpinan, keahlian klinis dan akal bisnis. Itu adalah kombinasi yang mempersiapkan individu untuk mengelola tugas kompleks unit atau tim penyedia kesehatan. 

Perilaku Manejer Yang Efektif

Mintzberg (1989) kegiatan manajer dibagi menjadi tiga kategori: interpersonal, decisional, dan informasional.

Aktivitas Interpersonal

Aktivitas Interpersonal tersebut  di mana pimpinan dan manajer  yang memiliki keprihatinan  yang tumpang tindih. Namun, manajer memiliki beberapa tanggung jawab tambahan yang jarang diberikan kepada pemimpin.

• Jaringan.

Perawat manajer ada di posisi yang penting, terutama dalam pengaturan rawat inap yang mana mereka memiliki kontak dengan hampir setiap lembaga layanan juga dengan kebanyakan orang di atas dan di bawah mereka di hirarki organisasi.

·         negosiasi.

• Konflik dan resolusi.

Manajer sering  menyelesaikan konflik antara karyawan, pasien, dan administrasi.

•  Pengembangan karyawan

Memberikan pembelajaran dan meningkatkan keterampilan dari karyawan adalah tanggung jawab manajer.

•   Pembinaan/pelatihan

Sering dikatakan bahwa karyawan merupakan aset organisasi paling berharga (Shirey, 2007). Ini adalah salah satu cara di mana perawat manajer dapat berbagi pengalaman dan keahlian mereka dengan seluruh staf.

•   Hadiah dan hukuman.

Manajer  dalam posisi untuk memberikan spesifik ( misalnya, kenaikan gaji, waktu istirahat ) dan umum( misalnya, pujian, pengakuan ) hadiah serta hukuman.

Aktivitas Decisional

          Perawat manajer bertanggung jawab untuk membuat banyak keputusan

• Evaluasi karyawan.

Manajer bertanggung jawab untuk melaksanakan penilaian kinerja formal  staf mereka. Manajer efektif secara teratur memberitahu staf mereka seberapa baik yang mereka lakukan dan dimana mereka perlu peningkatan (Welch & amp; Welch, 2008).

• Alokasi sumber daya.

Dalam organisasi terdesentralisasi, perawat manajer sering diberi sejumlah uang untuk menjalankan unit atau departemen mereka dan harus mengalokasikan sumber daya ini dengan bijaksana. Ini bisa sulit ketika sumber daya sangat terbatas.

•  Mempekerjakan dan memecat karyawan.

Perawat manajer memutuskan baik secara independen atau berpartisipasi dalam pekerjaan dan keputusan penghentian untuk unit mereka.

•  Perencanaan untuk masa depan.

Kegiatan sehari-hari  sebagian besar unit kompleks dan memakan waktu, dan perawat manajer juga harus melihat ke depan untuk mempersiapkan diri dan unit mereka untuk masa depan dalam perubahan anggaran, prioritas organisasi dan populasi pasien.

• Analisis Pekerjaan dan mendesain ulang.

Dalam waktu yang ekstrim, perawat manajer sering diperlukan untuk menganalisis dan mendesain ulang pekerjaan unit mereka untuk membuat mereka seefisien mungkin.

Aktivitas  Informasional

•  Juru bicara.

Perawat manajer sering berbicara untuk administrasi ketika menyampaikan informasi kepada anggota staf mereka. Demikian juga, mereka sering berbicara bagi anggota staf ketika menyampaikan informasi untuk administrasi. Anda bisa memikirkan mereka sebagai tempat transaksi, bertindak sebagai pengumpul dan disseminators informasi untuk orang-orang di atas dan di bawah mereka di hirarki organisasi (Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008, halaman 126).

• Pemantauan.

Perawat manajer juga ahli sensor, mengambil tanda-tanda awal dari masalah sebelum tumbuh terlalu besar (Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008). Mereka diharapkan untuk memantau banyak kegiatan dan berbagai unit mereka atau departemen, termasuk jumlah pasien dilihat, rata-rata lama menginap, tingkat infeksi, turun harga, dan sebagainya. Mereka juga memantau staf ( misalnya, keterlambatan, tidak produktif waktu ), anggaran ( misalnya, uang yang dihabiskan)  ( dowless, 2007 ).

• Hubungan masyarakat.

Perawat manajer berbagi informasi dengan para pasien, staf anggota, dan pengusaha. Informasi ini mungkin terkait hasil upaya pemantauan mereka, perkembangan terbaru pada kesehatan, perubahan kebijakan, dan sebagainya.

KESIMPULAN

Perawat manajer memiliki posisi yang kompleks, bertanggung jawab dalam organisasi kesehatan. Manajer yang  tidak efektif dapat  membahayakan  karyawan mereka, pasien mereka, dan untuk organisasi, dan manajer yang  efektif dapat membantu staf mereka  tumbuh dan berkembang sebagai perawat kesehatan yang  profesional sambil memberikan perawatan berkualitas tertinggi untuk pasien mereka.

Referensi

Dantley, M.E. (2005). Moral leadership: Shifting the management

paradigm. In English, F.W. The Sage Handbook of

Educational Leadership (pp. 34–46). Thousand Oaks, Calif.:

Sage Publications.

Dowless, R.M. (2007). Your guide to costing methods and

terminology. Nursing Management, 38(4), 52–57.

Dunham-Taylor, J. (1995). Identifying the best in nurse executive

leadership. Journal of Nursing Administration, 25(7/8), 24–31.

Greenleaf, R.K. (2004). Who is the servant-leader? In Spears, L.C.,

& Lawrence, M. Practicing Servant-Leadership. New York:

Jossey-Bass.

Hart, L.B., & Waisman, C.S. (2005). The Leadership Training Activity

Book. New York: AMACOM.

Hunter, J.C. (2004). The World’s Most Powerful Leadership Principle.

New York: Crown Business.

Kelly, J., & Nadler, S. (2007, March 3–4). Leading from below.

Wall Street Journal, p. R4.

Kovner, C.T., Brewer, C.S., Fairchild, S., et al. (2007). Newly

licensed RNs’ characteristics, work attitudes, and intentions

to work. American Journal of Nursing, 107(9), 58–70.

Lee, J.A. (1980). The Gold and the Garbage in Management Theories

and Prescriptions. Athens, Ohio: Ohio University Press.

Locke, E.A. (1982). The ideas of Frederick Taylor: An evaluation.

Academy of Management Review, 7(1), 14.

Lombardi, D.N. (2001). Handbook for the New Health Care

Manager. San Francisco: Jossey-Bass/AHA Press.

Mackoff, B.L., & Triolo, P.K. (2008). Why do nurse managers stay?

Building a model engagement. Part I: Dimensions of

engagement. Journal of Nursing Administration, 38(3),

118–124.

McCauley, C.D., & Van Velson, E. (eds.). (2004). The Center for

Creative Leadership Handbook of Leadership Development.

New York: Jossey-Bass.

McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York:

McGraw-Hill.

Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management: Inside Our

Strange World of Organizations. New York: Free Press.

Montebello, A. (1994). Work Teams That Work. Minneapolis: Best

Sellers Publishing.

Shirey, M.R. (2007). Competencies and tips for effective leadership.

Journal of Nursing Administration, 37(4), 167–170.

Shirey, M.R., Ebright, P.R., & McDaniel, A.M. (2008). Sleepless in

America: Nurse managers cope with stress and complexity.

Journal of Nursing Administration, 38(3), 125–131.

Spears, L.C., & Lawrence, M. (2004). Practicing Servant-Leadership.

New York: Jossey-Bass.

Welch, J., & Welch, S. (2007, July 23). Bosses who get it all

wrong. BusinessWeek, p. 88.

Welch, J., & Welch, S. (2008, July 28). Emotional mismanagement.

BusinessWeek, p. 84.

Wren, D.A. (1972). The Evolution of Management Thought.

New York: Ronald Press.

           

Kepemimpinan dan Pengikut

Perawat bekerja dengan berbagai jenis orang yang luar biasa: dokter, pernapasan terapis, terapis fisik, pekerja sosial, psikolog, teknisi, pembantu, manajer unit, pembantu rumah tangga, klien dan keluarga klien. Alasan mengapa perawat belajar kepemimpinan adalah untuk belajar bagaimana bekerja dengan baik, atau secara efektif, dengan orang lain.

Kepemimpinan

Apakah Anda siap untuk menjadi pemimpin?

Anda mungkin berpikir, aku hanya mulai karir saya di Keperawatan. Bagaimana dapat saya diharapkan untuk menjadi pemimpin sekarang? Ini adalah pertanyaan penting. Anda akan perlu waktu untuk memperbaiki keterampilan klinis dan belajar bagaimana untuk berfungsi dalam lingkungan baru. Tetapi Anda dapat mulai menganggap beberapa kepemimpinan segera dalam peran jompo baru Anda. Perhatikan contoh berikut:

Definisi Kepemimpinan

kepemimpinan adalah konsep yang jauh lebih luas daripada manajemen. Meskipun manajer juga harus menjadi pemimpin, manajemen terfokus pada pencapaian tujuan organisasi.Untuk memimpin, yang pertama harus mengembangkan tiga kompetensi penting: (1) kemampuan untuk mendiagnosa atau memahami situasi yang Anda ingin pengaruhi, (2) adaptasi untuk memungkinkan perilaku Anda dan sumber daya lain untuk menutup kesenjangan antara situasi saat ini dan apa yang Anda harap untuk dicapai, dan (3) komunikasi. Tidak peduli berapa banyak Anda mendiagnosa atau beradaptasi, jika Anda tidak dapat berkomunikasi secara efektif, Anda mungkin tidak akan mencapai tujuan Anda (Hersey & amp; Campbell, 2004).

Pemimpin efektif perawat adalah mereka yang melibatkan orang lain untuk bekerja bersama-sama secara efektif dalam mencapai tujuan bersama. Contoh tujuan bersama yang menyediakan perawatan klien sangat baik, merancang sebuah prosedur costsaving dan mengubah etika kebijakan baru.

Pengikut

Pengikut dan kepemimpinan adalah berbedah tetapi memiliki peran timbal balik. Tanpa pengikut, salah satu tidak bisa menjadi pemimpin; Sebaliknya, salah satu tidak bisa menjadi pengikut tanpa pemimpin (Lyons, 2002).

Menjadi pengikut yang efektif sama pentingnya bagi perawat baru adalah menjadi seorang pemimpin yang efektif. kenyataannya, sebagian besar waktu sebagian besar dari kita adalah pengikut: anggota tim, peserta pada pertemuan, Staf unit Keperawatan, dan sebagainya.

Definisi pengikut

pengikut tidak berperan pasif. Sebaliknya, pengikut yang paling berharga adalah memiliki skill, karyawan yang mampu mengarahkan diri, yang mau berpartisipasi secara aktif dalam pengaturan kelompok, berinvestasi waktu dan energi nya untuk kelompok, berpikir kritis dan memiliki ide-ide baru (Grossman & amp; Valiga, 2000). Bayangkan bekerja pada unit perawatanklien  di mana semua staf anggota, dari unit sekretaris untuk asisten manajer, perawat rela mengerjakan tugas-tugas tambahan tanpa diminta (Spreitzer & amp; Quinn, 2001), datang kembali lebih awal dari istirahat, menyelesaikan charting mereka tepat waktu, menyarankan cara untuk meningkatkan perawatan klien dan mereka dengan bangga memberikan perawatan berkualitas tinggi.

Menjadi pengikut yang lebih baik

ada sejumlah hal yang dapat anda lakukan untuk menjadi pengikut  yang lebih baik:

·         Jika Anda menemukan masalah, segera informasikan pada manajer atau pemimpin tim Anda;

·         Bahkan lebih baik, masukan saran dalam laporan untuk memecahkan masalah;

·         Bebas berinvestasi minat dan energi Anda dalam pekerjaan Anda;

·         Mendukung ide-ide baru dan arah baru yang disarankan oleh orang lain;

·         Ketika Anda tidak setuju, jelaskan mengapa Anda tidak mendukung ide atau saran tersebut;

·          Mendengarkan dengan baik, dan merenungkan apa yang pemimpin atau manajer katakan;

·         Terus belajar semampu anda tentang keahlian khusus Anda;

·         Berbagi apa yang Anda pelajari.

Menjadi seorang pengikut yang  efektif tidak hanya akan membuat anda karyawan yang lebih berharga tapi juga akan meningkatkan arti dan kepuasan yang bisa anda peroleh dari pekerjaan anda. Sebagian besar pemimpin dan perawat manajer akan merespon sangat positif untuk memiliki staf pengikut yang hebat. Kadang-kadang anda akan menemukan  pemimpin yang lemah atau manajer yang bisa membingungkan, menggagalkan, dan bahkan menyulitkan anda. Berikut adalah beberapa saran untuk menanganinya :

·         hindari mengadopsi perilaku yang tidak efektif dari individu ini.

·         Terus melakukan pekerjaan terbaik Anda

·         Jika situasi memperburuk, minta dukungan orang lain dalam tim Anda untuk mencari jalan keluar; sebagai lulusan baru Jangan mencoba untuk melakukan hal ini sendirian.

·         Jika situasi menjadi amat berat, pertimbangkan pilihan mentransfer ke unit lain atau mencari posisi lain ( deutschman, 2005; korn, 2004 ).

Apa yang membuat seseorang seorang pemimpin?

Teori kepemimpinan

Ada banyak ide-ide yang berbeda tentang bagaimana seseorang menjadi pemimpin yang baik. Dalam keperawatan, contohnya, beberapa situasi berpikir cepat memerlukan tindakan cepat. Orang lain memerlukan waktu untuk mencari tahu solusi terbaik untuk suatu masalah rumit. Kepemimpinan yang berbeda kualitas dan perilaku yang dibutuhkan dalam dua instansi. Belum  ada satupun jawaban terbaik untuk menjawab pertanyaan, “apa yang membuat seseorang seorang pemimpin? “

Pertimbangan beberapa teori kepemimpinan yang paling terkenal dan banyak kualitas dan perilaku yang telah diidentifikasi sebagai pemimpin perawat  yang efektif (Pavitt, 1999; Tappen, 2001).                

Pada satu waktu atau yang lain, Anda mungkin telah mendengar seseorang berkata, pemimpin dilahirkan, tidak dibuat. Dengan kata lain, beberapa orang pemimpin alami, dan yang lain tidak. Pada kenyataannya, kepemimpinan mungkin datang lebih mudah untuk beberapa dari orang lain, tapi semua orang dapat menjadi seorang pemimpin, diperlukan pengetahuan dan keterampilan. Penelitian ke dalam sifat-sifat pemimpin adalah proses yang berkelanjutan. 5 Tahun penelitian 90 pemimpin yang luar biasa oleh Warren Bennis (1984) mengidentifikasi empat sifat umum bersama oleh semua para pemimpin ini. Sifat-sifat ini terus berlaku:

1.      perhatian dari Manajemen. Para pemimpin ini mampu mengkomunikasikan tujuan                                    

atau arah untuk menarik pengikut.

2.      arti dari Manajemen. Para pemimpin ini membuat dan mengkomunikasikan artitujuan dengan jelas.

3.      kepercayaan dari Manajemen. Para pemimpin ini menunjukkan keandalan dan konsistensi. 

4.      Manajemen diri. Para pemimpin ini mampu mengetahui diri mereka dan bekerja dalam kekuatan dan kelemahan  mereka(Bennis, 1984).

Teori perilaku

Ada 3 gaya:

·         Kepemimpinan otokratis ( juga disebut direktif, mengendalikan, otoriter atau ). Para pemimpin otokratis memberi perintah dan membuat keputusan untuk grup.

·         Kepemimpinan demokrat ( juga disebut participative ). Pemimpin  demokrat berbagi kemimpinan. Rencana dan keputusan penting  dibuat dengan tim ( chrispeels, 2004 ).

·         Kepemimpinan Laissez-faire (juga disebut permisif atau nondirective). Laissez-faire (biarkan seseorang melakukan)  pemimpin sangat sedikit perencanaan atau pengambilan keputusan dan gagal untuk mendorong orang lain untuk melakukannya.

Tugas VS Hubungan

Perbedaan penting lainnya dalam gaya kepemimpinan adalah antara fokus tugas dan fokus hubungan (Blake, Mouton, & Tapper, 1981). Beberapa perawat menekankan tugas-tugas mempengaruhi moral dan produktivitas karyawan. Perawat lain fokus pada aspek interpersonal dan mengabaikan kualitas pekerjaan yang sedang dilakukan sebagai orang-orang yang bergaul dengan satu sama lain. Pemimpin yang paling efektif mampu menyeimbangkan dua tugas dan aspek-aspek hubungan kerja sama.

Teori Motivasi

Konsep motivasi tampaknya cukup sederhana.Kita melakukan hal-hal untuk mendapatkan apa yang kita inginkan dan menghindari hal-hal yang kita tidak inginkan. Namun, motivasi  masih dikelilingi misteri. Studi tentang motivasi sebagai fokus kepemimpinan dimulai pada tahun 1920-an dengan sejarah studi Hawthorne. Beberapa percobaan dilakukan untuk melihat apakah peningkatan cahaya dan, kemudian, memperbaiki kondisi kerja akan meningkatkan produktifitas pekerja di hawthorne, illinois, pembangkit listrik. Para  pekerja yang telah ditingkatkan kondisi kerja  terus menunjukkan peningkatan produktivitas. Karena itu, jawabannya ditemukan tidak dalam kondisi percobaan tetapi pada perhatian yang diberikan untuk para pekerja oleh para peneliti. Mirip dengan maslow 1954  hirarki kebutuhan teori, teori motivation-hygiene tahun 1959 yang dikembangkan oleh frederick herzberg melihat faktor termotivasi pekerja di tempat kerja.

Teori Situasional

Orang-orang dan situasi kepemimpinan jauh lebih kompleks daripada teori awal yang diakui. Selain itu, situasi dapat berubah dengan cepat, membutuhkan teori yang lebih kompleks untuk menjelaskan kepemimpinan (Bennis, Spreitzer, & Cummings, 2001). 

            Adaptasi adalah kunci untuk pendekatan situasional (McNichol, 2000). Bukan dengan asumsi bahwa satu pendekatan tertentu bekerja dalam semua situasi, teori situasional mengenali kompleksitas situasi kerja dan mendorong pemimpin untuk mempertimbangkan banyak faktor ketika menentukan tindakan yang akan diambil. Situasional teori menekankan pentingnya memahami semua faktor yang mempengaruhi sebuah kelompok orang tertentu di lingkungan tertentu. Yang paling terkenal dan masih dilakukan adalah teori model kepemimpinan situasional oleh dr. Paul hersey. Himbauan dari model ini adalah itu berfokus pada tugas dan pengikut.

Transformasi Kepemimpinan

Teori kepemimpinan transformasional menekankan bahwa orang perlu rasa misi yang melampaui hubungan interpersonal yang baik atau hadiah yang  sesuai untuk pekerjaan  yang dilakukan dengan baik (Bass & Avolio, 1993). Hal ini terutama berlaku dalam  keperawatan. Merawat orang, sakit atau baik, adalah tujuan dari profesi. Kebanyakan orang memilih perawatan untuk melakukan sesuatu  yang untuk kebaikan umat manusia: ini adalah visi mereka. Salah satu tanggung jawab kepemimpinan adalah untuk membantu perawat mencapai visi mereka.

Kepemimpinan Moral

Peduli tentang orang-orang yang bekerja untuk Anda sebagai orang serta karyawan (Spears & Lawrence, 2004) adalah bagian dari kepemimpinan moral. Ini bisa menjadi suatu tantangan besar di bagi sumber daya keuangan yang terbatas.

Kualitas dari seorang pemimpin yang efektif

·         Integritas.

Integritas yang diharapkan dari tenaga kesehatan profesional. Klien, rekan kerja, dan majikan semua mengharapkan perawat untuk jujur, taat hukum, dan dapat dipercaya. Kepatuhan terhadap kode etik pribadi dan kode etik profesional yang diharapkan dari setiap perawat. Ini adalah komponen penting dari kepemimpinan moral.

·         Keberanian.

Kadang-kadang, menjadi seorang pemimpin berarti mengambil beberapa risiko.

·         Sikap.

Banyak  para pemimpin luar biasa mengutip sikap sebagai satu-satunya alasan terbesar untuk tidak mempekerjakan seseorang ( maxwell, 1993, p. 98 ).

·         Inisiatif

·         Energi.

Kepemimpinan memerlukan energi

·         Optimism.

Ketika pekerjaan sulit dan satu krisis tampaknya mengikuti dalam pergantian yang cepat, sangat mudah untuk jecewa. Hal ini penting untuk tidak membiarkan keputusasaan yang mencegah Anda dan rekan kerja Anda mencari cara untuk memecahkan masalah. Pada kenyataannya, kemampuan untuk melihat masalah sebagai sebuah kesempatan adalah bagian dari optimisme yang membuat seorang pemimpin yang efektif.

·         Ketekunan.

Pemimpin yang efektif tidak mudah menyerah. Sebaliknya, mereka bertahan, melanjutkan upaya mereka,ketika orang lain berusaha menggoda untuk berhenti. Ketekunan ini sering terbayar.

·         Keseimbangan.

Dalam upaya untuk menjadi perawat terbaik, orang mungkin lupa bahwa aspek-aspek lain dari kehidupan sama pentingnya. Sama pentingnya dengan klien dan rekannya, keluarga dan teman-teman adalah penting. Meskipun sekolah dan pekerjaan adalah kegiatan yang bermakna, kegiatan budaya, sosial, rekreasi, dan spiritual juga memiliki makna. Orang perlu untuk menemukan keseimbangan antara bekerja dan bermain.

·         Kemampuan untuk menangani stres.

Ada beberapa stres di hampir setiap pekerjaan. Coping stres sebagai cara yang positif dan sehat  mungkin membantu untuk menghemat energi dan dapat menjadi model.

·         Kesadaran Diri Anda

Bagaimana kecerdasan emosional? Orang yang tidak mengerti diri sendiri, kemampuan mereka untuk memahami motivasi dari orang lain kurang.

Perilaku seorang pemimpin yang efektif

·         Menetapkan prioritas

Sebagai pemimpin Anda akan perlu mengingat prioritas tiga E: evaluasi, eliminasi, dan estimasi. Terus-menerus mengevaluasi apa yang Anda perlu, menghilangkan tugas yang seseorang dapat lakukan, dan perkiraan berapa lama prioritas utama Anda untuk diselesaikan.

·         Berpikir kritis

Berpikir kritis adalah hati-hati, sengaja menggunakan analisis beralasan untuk mencapai keputusan tentang apa yang harus  dipercaya atau apa yang harus dilakukan (Feldman, 2002). Inti dari berpikir kritis adalah kesediaan untuk mengajukan pertanyaan dan ide-ide baru yang terbuka, cara baru untuk melakukan tindakan.

·         Memecahkan masalah.

Masalah klien, masalah dokumen, masalah staf: ini dan lain-lain sering terjadi dan perlu untuk diselesaikan. Pemimpin yang efektif membantu orang untuk mengidentifikasi masalah dan bekerja melalui proses pemecahan masalah untuk menemukan solusi yang masuk akal.

·         Menghormati individu.

·         Terampil berkomunikasi.

Ini termasuk mendengarkan orang lain, mendorong pertukaran informasi, dan memberikan umpan balik

·         Mengkomunikasikan visi untuk masa depan.

Pemimpin efektif memiliki visi untuk masa depan

·         Mengembangkan diri sendiri dan orang lain.

Belajar tidak berakhir pada meninggalkan sekolah. Bahkan, perawat berpengalaman mengatakan bahwa sekolah adalah hanya permulaan, bahwa sekolah hanya mempersiapkan Anda untuk terus belajar sepanjang karir Anda. Pemimpin yang efektif tidak hanya terus belajar, tetapi juga mendorong orang lain untuk melakukan hal yang sama. Kadang-kadang, pemimpin berfungsi sebagai guru. Di lain waktu, peran mereka adalah terutama untuk mendorong dan membimbing orang lain untuk mencari lebih banyak pengetahuan (Kagan, 1999).

Kesimpulan

kemampuan Kepemimpinan menentukan tingkat efektifanorang- orang. Untuk  menjadi perawat yang efektif, anda harus menjadi pemimpin yang efektif. Pasien, anda rekan-rekan anda dan organisasi anda yang tergantung pada anda untuk mempengaruhi orang lain. Para pemimpin sejati tidak pernah berhenti belajar dan tumbuh. John Maxwell (1998), one of America’s experts on leadership, states “who we are is who we attract” (p. xi). Untuk menarik para pemimpin, orang harus mulai memimpin dan tidak pernah berhenti belajar untuk memimpin. 

Refferensi :  

Diane K. Whitehead, Sally A. Weiss, Ruth M. Tappen. Essentials  Of  Nursing Leadership and Management. Fifth edition.Aiken, T.D. (2004). Legal, Ethical and Political Issues in Nursing, 2nd ed. Philadelphi: FA Davis.

American Nurses Association (ANA) 2000 http://www.nursingworld.org/MainMenuCategories/ANAMarketplace/

ANAPeriodicals/TAN/2000/JanFebShortStaffing.aspx

American Nurses Association (ANA). (1998). Legal aspects of standards and guidelines for clinical nursing practice. Washington, DC: ANA.

American Nurses Association (ANA). (2004). Nursing: Scope and standards of practice. Pub 03SSNP. Washington, DC: ANA.

American Nurses Association (ANA). (1992). Position statement on nursing care and do not resuscitate decisions. Washington, DC: ANA.

American Nurses Association (ANA). (2002). Scope and standards of neuroscience nursing practice. Pub NNS22. Washington,